尤其對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，往往是“轉(zhuǎn)型找死，不轉(zhuǎn)型等死”。大部分高管都在摸石頭過河，反反復(fù)復(fù)思考著到底如何推進(jìn)轉(zhuǎn)型并實(shí)現(xiàn)長期盈利，卻還是一不小心就跌入轉(zhuǎn)型陷阱之中。
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企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路大體基于三個方面，即公司治理、管理和執(zhí)行，而每個方面又都會產(chǎn)生不同的陷阱，我們總結(jié)出數(shù)字化業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型中的5個常見問題，供CIO/CTO參考。
1、企業(yè)缺乏清晰的愿景
大家經(jīng)常把數(shù)字化轉(zhuǎn)型當(dāng)成一個目標(biāo)來討論，但它并不是目標(biāo)，而是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方式。目前只有很少的公司，擁有清晰的轉(zhuǎn)型愿景和整個公司都在遵循的目標(biāo)。如果企業(yè)沒有一個明確的目標(biāo)，那每個業(yè)務(wù)板塊自然會形成自己的目標(biāo)，將整個企業(yè)割裂開來。給大家舉一個企業(yè)愿景的反面典型，可見使用一些空話、套話、漂亮話，只會讓公司內(nèi)部對轉(zhuǎn)型更困惑：
- 例：我們將成為一個在所有領(lǐng)域使用新技術(shù)的現(xiàn)代化組織，通過改善內(nèi)部、外部客戶關(guān)系來為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和體驗(yàn)，并加強(qiáng)與合作伙伴的協(xié)作。
CIO應(yīng)該如何做？
- 厘清定義。解釋清楚數(shù)字化企業(yè)是什么（一個改變了商業(yè)模式的組織）,而不是什么（一個只使用數(shù)字技術(shù)的組織）
- 可以通過公式創(chuàng)建清晰的愿景：（我們的公司/部門）正在由______（用簡潔的語言）轉(zhuǎn)變?yōu)開_____（清晰的目標(biāo)，避免流行語）
- 制定明確的企業(yè)目標(biāo)。目標(biāo)應(yīng)該是具體的、可衡量的、可執(zhí)行的、相關(guān)的、有時限的（SMART）
2、企業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略反復(fù)變更
玩過打鼴鼠游戲的人都知道，當(dāng)鼴鼠出現(xiàn)的頻率越來越快，你只有一個木槌，當(dāng)然不可能打中所有鼴鼠。有時高管們會被要求注重公司戰(zhàn)略，卻還是以技術(shù)成果作為考核標(biāo)準(zhǔn)，這就像打鼴鼠，高管們也會不知道從何下手。企業(yè)轉(zhuǎn)型是一項(xiàng)耗時耗力且需要專注的工作，如果高管制定運(yùn)營戰(zhàn)略的錨點(diǎn)經(jīng)常變換，那轉(zhuǎn)型多半會失敗，甚至影響到高管的聲譽(yù)。
CIO應(yīng)該如何做？
- 專注要做的事情，少即是多。重新評估個人工作和項(xiàng)目計(jì)劃表，確保工作事項(xiàng)是為了數(shù)字化業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的目標(biāo)而建立。
- 針對所有主要決策者進(jìn)行RACI分析。把你的運(yùn)營責(zé)任委派給最好的管理者，將你的角色從“負(fù)責(zé)解決問題”變?yōu)?ldquo;需要匯報(bào)”。（注：RACI = responsible, accountable, consulted, informed）
3、員工態(tài)度消極或抵制
企業(yè)文化是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的阻礙也可能是加速器，而所有阻礙中最為核心的是員工態(tài)度消極被動，它會慢慢拖垮轉(zhuǎn)型的進(jìn)程。這種消極的態(tài)度有時候并不是故意要阻撓，而是員工沒有意識到數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要性，畢竟我們的大腦天生不喜歡陌生的東西。很多管理層會誤以為員工經(jīng)常提問題是一種抵制，但其實(shí)這只是員工們嘗試著想要了解更多的信息。
CIO應(yīng)該如何做？
- 幫助員工理解企業(yè)轉(zhuǎn)型，并告訴員工們大家可以應(yīng)對轉(zhuǎn)型帶來的不確定性。
- 讓每個員工意識到自己的重要性，形成真正的凝聚力，讓數(shù)字化與每個人息息相關(guān)。
- 花大量時間與員工一起工作。發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，這樣他們就能理解并相信你所領(lǐng)導(dǎo)的愿景和計(jì)劃。
4、沒有得到中層管理者的支持
中層管理者最能明顯地感受到轉(zhuǎn)型的影響，其中的守舊派往往是最主要的抵制人群。他們有時表面上支持轉(zhuǎn)型，但只不過是以一種新形式延續(xù)企業(yè)現(xiàn)狀，換湯不換藥而已。他們所擁有的管理經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識，卻讓他們變得固步自封、不肯改變。企業(yè)一直傾向于關(guān)注技術(shù)員工的技能和經(jīng)驗(yàn)，但是管理層需要做些什么來幫助實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，企業(yè)在這方面的思考還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。
CIO應(yīng)該如何做？
- 把中層管理者作為企業(yè)轉(zhuǎn)型的主要溝通對象。思考他們需要知道什么信息，他們最有可能從基層員工那里得到什么問題，你如何知曉他們對于轉(zhuǎn)型工作的理解？
- 花時間與中層管理者溝通。你要理解他們被夾在中間，而且正在擔(dān)心轉(zhuǎn)型后是否會被裁員，基層員工向他們問了很多問題，多與中層溝通幫助他們解決問題，會加強(qiáng)他們在企業(yè)轉(zhuǎn)型中的推動作用。
- 剔除對轉(zhuǎn)型不感興趣的管理者。一般來說，80%的員工都不會關(guān)心企業(yè)轉(zhuǎn)型，一個消極的管理者會對團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生毀滅性的影響。
5、追求快速盈利
21%的CEO表示預(yù)計(jì)在2021年，他們的商業(yè)模式將會發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變。而有研究表明，這些新的數(shù)字商業(yè)模式需要五到七年的時間，才能創(chuàng)造出凈利潤。董事會總是有不合理的預(yù)期，要求數(shù)字化轉(zhuǎn)型能夠短時間內(nèi)帶來成倍的業(yè)績增長，很多有希望成功的轉(zhuǎn)型計(jì)劃就因此過早地被叫停。
CIO應(yīng)該如何做？
- 設(shè)定合理盈利預(yù)期。提前培養(yǎng)董事會對盈利的耐心。
- 將商業(yè)模式的推廣目標(biāo)和KPI進(jìn)行拆解。推廣目標(biāo)如獲得新用戶、建立持續(xù)的參與和從中獲利。通過對目標(biāo)的考核來決定是否停止投資。
- 應(yīng)用設(shè)計(jì)思維及精益創(chuàng)業(yè)原則。以確定何時應(yīng)該轉(zhuǎn)向，經(jīng)核實(shí)應(yīng)該堅(jiān)持新商業(yè)模式的初始要素。
有很多容易忽略的問題都會讓企業(yè)轉(zhuǎn)型偏離正軌，高管們可以通過以上這些小規(guī)模的、切實(shí)可行的方法，來逐步實(shí)現(xiàn)數(shù)字化業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的目標(biāo)。
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